Systemberatung Heiko Lübbe

Systemberatung Heiko Lübbe


Der Termin

Tom DeMarco
Ein Roman über Projektmanagement
ISBN 3-446-194320-0

Hinweis: Die folgenden Zitate aus dem Buch dienen mir zur bewussteren Erfassung und zur Erinnerung des Textes. Sie können Dir als Anregung zum Lesen des Buches dienen, ersetzen können sie das eigene Lesen keinesfalls. Nutze ebay und amazon.
Kapitel Einsichten über Software Management-Methoden und Mechanismen Seite
1 Was ist die schwierigste Frage eines Managers? Menschen. 6
1 Die richtigen Leute für den richtigen Job finden. Das unterscheidet einen guten Manager von einer Drohne. 6
2 Administrivialitäten
ODER
Personalauswahl, Aufgabenzuordnung, Motivitation aufrechthalten, Teambildung
11, 12
2 Prozeßverbesserung:
CCM Cabability Maturity Model
die Programmierer Moroviens stehen auf Stufe 2 oder höher
19
5 Negative Verstärkung:
Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leisungen. Schlimmer noch: Wenn die Zeit erreicht wird, muß man seine Drohungen womöglich wahr machen.
Bild: der Tyrann muß seine Drohung wahrmachen und den Kopf abreißen
39
6 Ein Manager muß lernen auf sein Gefühl im Bauch zu vertrauen, mit dem Herzen zu führen und seinem Team und seiner Organisation eine Seele einzuhauchen. ... auch einen Riecher für Scheiße 45
6 Ein Team braucht eine gemeinsame Vision. 49
7 Wenn man das Befehligen einer Schlacht als Methapher für Management sieht, dann ist bei Beginn der Schlacht die eigentliche Arbeit des Managers bereits getan. 60
8 Es gibt keine Möglichkeit die Produktivität kurzfristig zu steigern. 69
8 Die Produktivität, die Sie heute erreichen, ist das direkte Ergebnis der langfristigen Investitionen, die vor Ihrer Zeit getätigt wurden. 69
8 Risikomanagement:
  • Managen Sie Projekte, indem Sie ihre Risiken managen.
  • Führen Sie akribisch Buch über die Risiken jedes Projekts.
  • Setzen Sie sich mit den ursächlichen Risiken auseinander, statt nur die unerwünschten Folgen am Ende zu sehen.
  • Schätzen Sie für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens und die mutmaßlichen Kosten ab.
  • Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich vermutlich ankündigen wird.
  • Ernennen Sie einen Risikobeauftragten, einen Mitarbeiter, den Sie von der Das-Schaffen-wir-Haltung entbinden.
  • Richten Sie zwanglose (vielleicht sogar anonyme) Kanäle ein, über die schlechte Nachrichten bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen hinauf kommuniziert werden können.
72, 73
9 Sie können Ihre Gesamtleistung stärker durch Eindämmen der Mißerfolge als durch Optimieren der Erfolge verbessern. 82
9 Ein Tag, der am Anfang eines Projekts verloren geht, tut genauso weh wie ein Tag, der am Ende verloren geht. 82
11 Man erreicht nichts, wenn man sich vor einen Zug stellt, um ihn aufzuhalten. 111
11 Manchmal konnte ein kleines Team in kurzer Zeit Wunder bewirken, während größere Teams in der gleichen Zeit kaum in die Gänge kamen. 114
12 Metriken:
Die Größe jedes einzelnen Produktes muß gemessen werden.
function point analyse
130
13 Es war tatsächlich möglich, daß sie bewußt ineffizient arbeiteten, nur um genug Arbeit für alle zu haben. 140
14 Die Herangehensweise verändern:
  • Die einzige Möglichkeit, die Leistung innerhalb eines Projektes substantiell zu verbessern, besteht darin, die Zeit für die Fehlersuche stark zu reduzieren.
  • Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel weniger Zeit für das Debuggen auf.
  • Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel mehr Zeit für den Entwurf auf.
156
14 Man kann Menschen ohne Fürsorge und Zuneigung nicht dazu bringen, anders als bisher zu handeln. Um sie zu einer Verhaltensänderung zu bewegen, muß man verstehen, woher sie kommen und warum sie sind, wie sie sind. 157
15 Leute, die unter Druck stehen, denken nicht schneller. 170
15 Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg ist eine Methode zur Produktivitätssenkung. 174
16 Zorn und Verachtung im Management sind ansteckend. 182
16 Dabei gibt es keinen Beweis dafür, daß Geringschätzung Menschen jemals zu größeren Leistungen angespornt hätte. 183
16 Mehrdeutigkeit deutet auf einen ungelösten Konflikt hin. 187
16 Eine Spezifikation, die keine vollständige Aufzählung der Ein- und Ausgaben enthält, ist ein Flop; sie erfüllt die Anforderungen an eine Spezifikation nicht einmal ansatzweise. 188
16 Niemand sagt einem, daß eine Spezifikation lausig ist. Die Menschen neigen dazu, die Schuld bei sich selbst zu suchen, nicht bei der Spezifikation. 188
17 Konflikte:
  • Wenn an einer Entwicklungsanstrengung mehrere Parteien beteiligt sind, sind Interessenkonflikte unvermeidlich.
  • Konflikte verdienen Respekt. Konflikte sind kein Zeichen für unprofessionelles Verhalten.
  • Verhandlungen sind schwierig, Mediation ist einfach.
  • Ganz wichtig: Wir stehen beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen Seite steht.
195, 196
18 Mediation:
EINS - Zustimmung einholen. Fragen Sie beide Beteiligte, ob sie Ihnen erlauben, als Mediator für sie zu fungieren.
204
18 Ein Mediator ist jemand, der aus einer Position ohne Macht heraus Unterstützung gibt. 204
Zwischenspiel Menschliches Irren:
Nicht das, was wir nicht wissen, bringt uns zu Fall ... sondern das, was wir fälschlicherweise zu wissen glauben. Context
212
19 Die ideale Personalbesetzung erfordert über weite Strecken hinweg ein kleines Kernteam, das gegen Ende des Projektes (erst im letzten Sechstel der veranschlagten Zeit) um ein beträchtliche Zahl von Mitarbeitern ergänzt wird. 223
20 ... weltweit etwa zehn Prozent aller Projekte Zombies sind.
Alle sechs A-TeamProjekte sind Zombies. Sie sind seit langem tot.
229
238
20 Fassen wir zusammen: eine gedruckte Tagesordnung für jede Besprechung; kurze Besprechungen, so daß sich jede einem kleinen Themenausschnitt widmen kann, der nur die Anwesenheit eines kleinen Teils der gesamten Arbeitsgruppe erfordert; und eine exakte Einhaltung der Tagesordnung, so daß die Leute sicher sein können, daß keine zusätzlichen Themen angesprochen werden. 233
20 Projekte brauchen Rituale: Projekte sind etwas Lebendiges, soziologische Organismen. 234
20 Denken Sie daran: Zorn = Angst. Manager, die in zerstörerischer Wut ihre Mitarbeiter quälen, tun das fast immer, weil sie Angst haben. 236
21 Pathologische (krankhafte) Politik:
  • Man kann nicht erwarten, ein pathologisches Verhalten von unten her zu heilen.
  • Verschwenden Sie nicht Ihre Zeit und gefährden Sie nicht Ihre Position in dem Versuch, es doch zu versuchen.
  • Manchmal besteht die einzigste Möglichkeit darin, der Sache zu trotzen und darauf zu warten, daß das Problem sich von selbst erledigt oder daß sich eine gute Gelegenheit für einen Wechsel ergibt.
  • Wunder sind möglich (aber rechnen Sie nicht damit).
247
22 Straff und taff ist eine Formel, zu der in gescheiterten Unternehmen die Leute greifen, die für das Scheitern verantwortlich sind. 257
23 Gesunder Menschenverstand:
  • Ein Projekt braucht sowohl Ziele als auch Termine.
  • Sie sollten sich voneinander unterscheiden.
261

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